中联重科是在长沙建设机械研究院基础上孵化出来的新型高科技公司。公司创业十三年来，销售收入、净利润年均增长超过 60%。目前，公司总资产超过38亿元，员工人数超过6000人。其超常规地跨越式发展主要得益于找准了一条“科技产业化，产业科技化”的可持续、跨越式的发展道路，更重要的是得益于坚持全面人才观，培养和造就了一支勇于进取、甘于奉献的高素质人才队伍，形成了支撑企业持续健康发展的不竭动力源泉。

一、倚科技人才兴业

　　中联重科脱胎于科研院所，从无到有、从小到大的发展历程，正是我国计划经济下的传统科研院所改制、发展的历史缩影。“科技以人为本”的科学论断在这里得到了生动而又真实的验证。

　　建设部长沙建设机械研究院成立于 1956年，是全国最大的建设机械综合型科研机构。在计划经济时代，建机院一直承担着我国建设机械产品开发和技术更新，全面赶超西方发达国家的重任。 国家建筑与城建机械质量监督检验中心、建设部商品混凝土机械工程技术研究中心和中国建设机械协会所属13个专业委员会的秘书处均设于此。其 行业技术覆盖率曾高达75%，每年创造的社会效益超过200亿元。

上世纪 80年代中期开始，国家科技体制改革打破了建机院的平静。到90年代，人才济济的建机院已经举步维艰，500多人仅仅靠着事业费拨款维持，陷入了“抱着金饭碗没饭吃”的困境。1992年，时任研究院科技副院长的詹纯新带领7名员工，依靠50万元借款，创立了中联建设机械产业公司，迈开了“科技产业化”的步伐。

　　中联公司在人力资源管理与开发方面逐步建立了一整套全新机制。首先，建立了一个良好激励机制，推行技术职务评聘制度，使技术人员通过在技术上的贡献和不断提高技术水平，其待遇随技术职务得到等同提升，如首席研究员即可享受等同副总经理待遇。与此同时，广开人才引进渠道，不断引进和吸纳优秀人才。 2001年，公司建立了博士后工作站，为高端专业人才提供施展身手的空间和平台。并构建了一个科学的培训体系，为员工设计好发展和再学习的道路。建立起由决策子系统、研究开发子系统和成果转化子系统组成的技术创新体系，科研课题项目面向企业内外公开招标，不论职称、学历，只要有能力均可参加竞标。在这个基础上，建立起“能者上、庸者下”的竞争机制。随着产业不断做大，中联重科的人才队伍逐步建立壮大起来。目前，专业技术人员占全体员工40%以上，其中，享受政府特殊津贴21人，国家和省部级中青年专家9人。这在一般企业来说，是无与伦比的。

　　从诞生的那天开始，中联公司这种全新的人才机制，显示了旺盛的生命力。 凭借着中联公司这个科研成果转化的平台，科研院所开始了真正意义上的走进市场，研究院的科研成果源源不断地被转化为实实在在的生产力，企业由此取得了显著的经济效益和社会效益。

　　13年的发展，带来的是翻天覆地的变化。随着主业不断做大做强，企业持续实现跨越式发展。从1993年到2004年， 中联公司的销售收入和利润年均增长均超过 60%。 当年 400多人编制、总资产仅2000万元的研究院已经发展成今天以工程机械为主业、总资产超过50亿元、年收入50多亿元、员工近9000人的科技型产业集团，并进入中国企业500强、全国高新技术500强、中国机械工业100强之列。

二、靠全面人才强企

　　由于历史与社会的原因，在企业的经营管理实践中，很多企业片面地认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使这些企业形成一种对技术人才的依赖性，而不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

　　脱胎于科研院所，中联重科始终以雄厚的科研实力著称，科技背景的专业人才也一直为中联重科所倚重。截止 2004年底，中联重科和建机院的科研人员已先后完成国家重大科研课题637项，参与制修订国家行业标准176项。目前，中联重科的决策层也大多是出自科研技术背景。

　　但是，在科技成果转化、科技产业化的具体实践中，以詹纯新为首的管理团队深切感受到：一流的产品需要一流的产业技术工人来制造。再先进的科研成果，没有优秀技术工人的工艺化操作，也很难真正变成有竞争力的产品。中联重科始终致力于用高新技术提升传统的机械制造产业，高新技术离不开科研力量，更是离不开大批优秀的产业技术工人。面对日趋激烈的市场竞争，企业发展不仅需要重视科技人才和管理人才队伍建设，还要重视技能人才队伍建设。技术工人的整体技能水平，不仅直接关系到产品品质，更是推动企业技术创新和实现科技成果转化的不可或缺的重要力量。由此，中联重科的“掌门人”詹纯新高瞻远瞩地提出 “有一技之长的人都是人才” 的 全面人才观 的思想 ， 把高技能人才队伍的建设摆在了构建企业核心竞争力的战略高度，与科研开发队伍、市场开发队伍一同视为企业发展的三大人才支柱。全面人才观由此成为中联重科实现人本管理的重要标志。

　　身处我国装备制造行业，中联重科下大力气建立起了专门的激励机制，保证在使用、分配、培训等政策方面向一线工人倾斜，从而极大地调动了一线员工学技术、练技能的积极性和主动性。在每年组织的以专业技术人才为主要对象的专场人才招聘中，熟练技术工人的年龄限度头一次被放宽到 50岁。2001年，中联重科兼并了英国非开挖设备的知名企业——保路捷公司。2002年，派驻英国的是两名研发工程师。2003年起，中联派驻四名技术工人，这其中包括一名刚刚24岁的维修钳工，他们不仅车、钳、铣、刨样样精通，而且还熟悉英语、电脑等技能。对于技术精、素质高、创新能力强的熟练技术工人，中联重科的大门永远是敞开的！

　　与此同时，中联重科建立起针对加强高技能人才队伍建设的一系列制度规范，在技师、高级技师的评审、聘任、使用、待遇和继续教育等方面进行明确规定，使高技能人才队伍建设工作制度化、规范化、日常化。目前，高技能人才已占全部技术工人的 22.4%。基本形成了以中级工为主体，高级工为骨干，技师、高级技师为龙头的技术工人队伍。

三、倡导全面和谐的人才观，实现企业持续健康发展

　　科学发展观要求，企业的经营管理必须坚持以人为本，实现企业全面、协调、可持续发展。 中联重科倡导的全面人才观包含的基本内容：第一，承认每一个力尽岗位职责、能够与企业同步发展的员工都是企业不可或缺的人才；第二，承认每个员工都是可造之材；第三，以让每一个员工在企业中得到全面发展为目的。

　　公司董事会下设员工职业发展领导小组，每年根据绩效考核结果，开展多角度、多层次的“员工职业设计”调研工作，通过“搭建轮岗平台，挖掘员工潜力”和“激活职称职务资源，构建新的职业生涯”，来发现员工的爱好和特长，并据此提出职业发展方向，确保员工职业规划的实现。

　　通过建立“对内具有激励性、对外具有竞争性”的“ 3+X”宽带薪酬体系，辅以绩效考核体系，使激励与约束机制在一个自然的过程中共生共衍，相互作用，真正体现中联人事准则。以福利待遇留人，硬件建设方面为员工提供了一个良好的工作、生活和学习环境；软件建设方面为员工提供人性化福利套餐，留人拴心。多年来，公司人才流失率一直居业界最低。

　　在这个基础上，中联重科建立了完善的员工培训体系，从制度上保证学习、培训的实施，并以奖励学习的方法激励员工自学。高标准建立了企业内部培训中心，广泛地与学校建立友好联系，联合办学，从硬件上保证全员学习。制订并组织实施员工短、中、长期培训计划，通过内部培训、委托外部培训、联合办学等多种方式提升员工素质，打造员工终身就业能力。

　　2003年11月，中联重科联合国务院国资委研究中心创办“中外名家系列讲座”全国第一个企业分场，至今已经连续举办20多期讲座，受到了社会各界尤其是企业界的广泛赞誉。依托这个高端平台，以企业内训为出发点，定期组织公司的中高层管理人员参加讲座，有效提升管理技能和职业素养，为实现全员培训体系以及创建学习型组织打下了良好基础，促进“制度治企”和“文化治企”的顺利实施。

　　坚持“以事业吸引人，以爱心团结人，以机制稳定人，以情感留住人”，并贯穿于公司人才“选、育、用、留”的全过程。在企业做大做强的进程中，中联重科先后收购英国保路捷、湖南机床厂、重组并购 浦沅集团和浦沅有限公司等企业，所有原企业员工均得到了妥善安置，返岗率达到了 95%以上。 中联文化在兼并、并购重组过程中成功实现对接和交融，保留了优秀的人力资源。 企业中高管理层顺利实现融合。原浦沅有限公司殷正富总经理、苏用专副总经理现在分别担任中联重科的总经理和财务总监，原浦沅集团董事长高桐、总经理王春阳，也已经在新组建的大集团担任重要职务。在中联重科的大家庭内，正在形成建立尊重、诚信、和谐的企业人文环境。

　　“个人价值源于企业，企业价值源于社会”，是中联重科企业文化对于价值观的独特理解。员工、企业和社会责任三位一体，奠定了构建和谐企业与社会的基础。 2004年， 宏观经济政策发生变化，国家紧缩银根，压缩了部分行业的基本建设投入，给工程机械行业带来了严峻的挑战与考验。“裁员”成为业内很多企业的抗风险“法宝”，有的企业甚至一次性裁减逾 1000人。面对 宏观调控带来的巨大压力，詹纯新提出“和衷共济，共存共荣”的发展理念，坚持“对对企业负责任的员工负责任”，坚持不裁员。他说，一个企业面临不景气的市场形势，如果首先想到的就是裁减员工以求自保，那么，就不可能要求员工对企业忠诚，“以企业为家”更是无从谈起。

企业发展远景

　　目前，在中联旗下已经形成了“中联”、“浦沅”、“中标”等八大自有品牌，十多个系列 100多类主导产品，形成了工程机械主机集成核心和初步的产业配套链，初显集团式、集群式发展的优势。